04#.歯科医院取材レポート《河田歯科医院》

歯科医院経営の再生良法

　　　　　　　　　　　　　デンタルダイヤモンド　別冊掲載　2001.VOL26.NO.358 164-173

コンサルタントをどう活用するか、経営安定化にどう役立てるか

医院経営上の悩みと心配事

図1　医療サービス業管理体系図

高田
　今回の座談会は、経営コンサルタントによる医院再生のレポートに対して、歯科医サイドから、コンサルタントをどう活用するか、経営安定化にどう役立てるかということがテーマです。
　図1は、医療サービス業管理体系を示したものですが、いま私の医院でやっていることを、大さく4つに分類してみました。
　開業医の特徴としては、臨床歯科医としての側面と経営歯科医としての側面があります。医院経営は診療サービスだけでは事足りません。新しい機械を買いたい、患者さんが定期健診にきてくれない、スタッフの募集、新しい技術を学びたい、経営状態、さらに院長が倒れたらどうなるのかなど、さまざまな問題を抱えながら、われわれは診療をしているわけです。ヒト、モノ、カネ、情報、時間を有効利用したうえで、いかに成果をもたらすか。すべてを網羅して円滑に押し進めて継続していくのは非常にむずかしいということで、今回のテーマが出てきたのだと思います。
　私は、現実に起きた問題に場当たり的に対処してきたような気がしています。現在は、税理士、会計事務所に計数管理とコンサルティング業務を協力していただいています。私のところでいまどんな問題があるのかといいますと、医療業経営実態調査をもとに作成したグラフ（図2）のとおりでして、収入は横ばいで、勤続年数の長いスタッフがいるために、人件費が上がってきています。損益でいいますと、固定費がだんだん増大してきて利益が圧縮されてきた。まして企業のリストラや高齢化などで、社会保険より国保の患者さんが増えてきており、自分のしたい診療をこれから続けていけるのかという問題を抱えています。このような心配事は、私だけではないだろうと思っています。そこら辺からお話いただきたいと思います。
安田
　東京は日本一の激戦区と言われていますが、大田区の私の診療所の半径500m以内に12軒の歯科医院があります。そんななかで一時期のっぴきならない状況に陥り、経営コンサルタントの助言を得て、何とか再生できたという経験があります。
　高田先生がおっしゃられたように、開業医ですので、臨床という側面と経営の側面があると思いますが、臨床に関する悩みは日々つきません。試行錯誤の毎日ですが、経営についての悩みはないにこしたことはありません。臨床に専念できればいいのですが、世の中の情勢を考えるとそうもいかない。金銭的なバックボーンがあってこそ、日々の臨床が成り立つと思います。経営の最大の悩みは、毎月どのくらいの患者さんがきてくれるのか、紹介の患者数がどれくらいあるのか、キャンセルの割合がどうなのかなどです。それらを、去年、先月とデータにし、数字で分析するようにしています。経営に関しては、数字にして把握すると、悪いものは悪い、いいものはいいとはっきり出てきますので、安心する面があります。
河田
　経営雑誌などを読みながら、自己啓蒙をしながら、ここまでやってきています。管理体系図の項目に○×をつけてみたら、半分ぐらいしかできていなくてちょっとがっかりしました。経営はどうすればいいのかと人に聞かれたときに、とにかく努力、努力と言います。差別化という言葉もありますが、どこの医院でも、ほかの医院に比べてこういうことをしている、他の人以上に努力しているという話が10項目ぐらいは必ず出てきます。それなのに……という人たちに対しては、だれだってそのくらいは努力している、患者さんから認められるにはその10倍も20倍もしなければダメなのだと言います。
　だけど、これだけ努力しているのになぜ患者さんはわかってくれないのかと思う。しかし、たとえばインプラントの講習を受けて、インプラントができるようになったから、患者さんが山のようにきてくれるかというと、そうではない。現実に何人かはきてくれますが、それだけでは経営は成り立たない。いろいろ勉強したり、リコールシステムをつくれば、患者さんがくるというものでもないですね。
　無断キャンセル的に治療が終わった患者さんにもコンピュータで自動的に無味乾燥なはがきを送っていますが、毎月30人ぐらい送って回収率は1～2人です。だけど、そういう努力の積み重ねを人の10倍も20倍もやれば、患者さんは1/10か1/20はわかってくれて、努力の数が人より大きければ、患者さんは徐々に増えてくる。そういう偉そうな持論はあるのですが、この体系図を見るかぎり努力不足だと感じました。
高田
　さきほど話した問題点を改善するために、コンサルタントから「先生はどこに原因があると思いますか」と言われて、私なりに分析をして対応したときに、こんなにたいへんだとは思いませんでした。そうしたら、「先生は一生懸命にやっているかもしれないけれど、一般の経営者に比べたらまだ6割ぐらいです。ほとんどの歯科医は1割も2割もしていないかもしれない。まだまだみなくてはいけないところはいっぱいある」と言われました。
鞍立
　小千谷市は人口43，000人の小さな町です。私は隣の長岡市出身で、兄が後を継いでいますが、歯科医の三代日の分家です。行政とか町づくりとか、いろいろなところに首を突っ込んでいますので、そんななかでのお話ができたらと思っています。
　私の場合、経営コンサルタントにはいままでお願いしたことはありません。医療サービスという言葉には、診療部分にプラスアルファ、患者さんに対するソフトの部分というイメージをもっていますが、この管理体系図をみてなるほどと思いました。教育委員会の仕事もしていますが、校長先生の立場だと学校経営という言葉があります。子どもたちも先生も含めてトータル的なものが学校経営の定義なのだと知ったのですが、この管理体系図によるとまさにそうなのだと思いました。
　従来の医院経営は、よい治療ができればいいという視点がありがちだったのですが、診療サービス以外の経営管理・情報・危機対応などのサービスのウェイトが非常に高くなって、そこをうまくすることが診療にプラスになるという環境になってきたと感じています。経営が頭打ち、右肩下がりと言われていますが、診療以外の項目を1つひとつチェックすることによって、日常の臨床のレベルが上がってくるのだろうと思います。
　そのことが大切だと思うのですが、私の場合は場当たり的なチェックだけで、トー夕ライズ的にはしていません。経営的には最低線だけです。売り上げの金額、支出の金額、保険を含めた貯えも最低のレベルだけは決めておいて、そこを1つの目標にして、患者数も月の売り上げもある程度の数字としては読みますが、極端に一喜一憂するのは最近止めました。日々の1円2円の数字が月の数字になるのはまさにそのとおりですが、それをやり始めると、患者さんへの対応が保険点数の1点2点になってきて、診療にマイナスになると思うからです。ただ正直なところ、環境が厳しくなってきて、それでは甘いなというのが実感です。

経営コンサルタントを活用して、医院を再生
高田
　私も、治療がきちんとできていれば、経営は成り立つだろう、したい勉強ができて、使いたい器具を購入できるだろうと思っていましたが、みなさんが認識されていますように、それでは患者さんに喜んでいただける世の中ではなくなってしまった。まして、患者数の停滞、減少と、人件費の増加だけではなく、少子化で一緒に働く優秀なスタッフの確保もむずかしくなってきました。先生方は実際に何から手をつけられましたか。
安田
　経営コンサルタントを利用した私の体験談をお話しします。私なりにベストを尽くし、真剣に治療に取り組んでいましたら、開業して2年目でレセプトが月に250枚ぐらいまで順調に伸びました。努力は報われる、まじめにやればいいんだと考えていたのですが、ある日突然、まったくわからなくなりました。私自体がまったく変わったところがないのに、いままでどおりにやってきたのに、気がついたらレセプト枚数が150枚なのです。
　手を抜いたことはないし、それなりに勉強をしてきたつもりなのに、なぜこうなってしまったのだろう。何が悪いのだろう。河田先生がおっしゃったように、こんなに努力しているのにどうして患者さんが減ったのだろう、必ず努力の積み重ねをわかってくださる患者さんがいるはずだと思いましたが、原因を探すこともできない状況に陥り、ワラにもすがる気持ちで、経営コンサルタントに相談に行きました。
高田
　経営コンサルタントに相談して、どんなことが見えてきましたか。

安田先生

1958年、東京都生まれ。
1984年、日新□大学歯学部卒。
2年間勤務医、4年間勤務院長を経験の後、1991年に東京都大田区にて開業。
スタッフは勤務医2名、歯科衛生士5名、その他4名。ユニット6台。1日の憲者数約70名

安田
　いくつかお話をして、信用できそうなのでお願いすることになって、最初にしたことが分析です。客観的な目で見ていただいて、どこがどうおかしいのか、何でこうなったのかを徹底的に調べてもらいました。ここが違うのではないかと重要なところをピックアップして、その部分でアクションプランを立てて、そこから変わっていこうと、自分自身を変える努力をしてきました。その効果が出まして、現在は、レセプトが月に450枚を維持することができるようになりました。
　実は、コンサルタントはこうすればいいという答えは私に言いませんでした。私の悩みごとを開いてくれて、私にもわかりやすいよ　うに間違っている点、問題点を整理してくれる。その作業をとおして、私自身のなかで答　えが見えてきたのです。結局、コンサルタントから、あなたはここが違うと言われたのは1つあったかどうかでした。
　何が間違っていたのかというと、どこを向　いて開業しているのか、私の患者さんはだれなのかを考えたことがなかったのです。患者さんを分析すると、遠くからきてくださる方もいらっしゃるのですが、だいたいは診療所のまわりの患者さんで、半径500mの町医者なのですね。そこで、地域の方とともに診療していかなければいけないと気づきました。
　患者さんが何を求めているのかもあまり考えたことがなかったのですが、とくにかかりつけ医に求めているものは？と考えて、自分なりに出した答えは“安心感’’ではないかということでした。いろいろな意味の安心感があると思いますが、この歯科医院であれば、歯のことに関してはひとまず安心という存在になろうと考えました。
　その次に、歯医者を支えているのは宣伝でも看板でもなく、患者さんの評判という口コミだと思い、人はどういうときに口コミをしたくなるのかと考えました。何かに感動しないと、人に話はしないだろう。悪い印象はあっという間に広がりますが、本当にいい印象も口コミで広がっていくと思います。口コミでいちばん広がりやすいのは、初診時の印象ではないか。私たちが初診で患者さんを評価するのと同じように、患者さんも歯科医院を評価している。サービス業だから、受付の態度をよくしてニコニコしていればいいというものではないと思います。口コミは、ファーストインプレッションが非常に大きいので、そのときにフルマークをもらえるかどうかが大事だと思いました。
　同時に、私が1つ指標にしているのは、再初診の数です。4～5年したら入れたものが壊れてしまうとなると、再初診の率が落ちてきます。再初診率が高いかどうかが、治療の内容に対する評価だと思っています。
　患者さんの話をよく聞いていくと、治療内容で感動してくださる患者さんは少ないですね。うまくできて当たり前、悪ければ怒られるというなかで戦っていかなければなりません。治療内容でフルマークをもらうのはむずかしい。経営のなかで大事なものは、ヒト・モノ・カネ・情報・時間というお話がありましたが、私のところですぐできることはモノによる改善だろうと考えました。私の歯科医院は安心できる歯医者ですよと、目で見てわかりやすいところから入って、最終的には治療内容で満足していただけて、再初診につなげていこうと思いました。
　治療技術と健康を提供できる、安心される歯科医院になりたい。2年目にして診療理由がすっきりしてきました。コンサルタントは、そのために何をしたらいいかという考える筋立てを教えてくれたのです。そういう取り組みをして3年目ぐらいですが、患者さんに少しわかっていただけたかと思っています。高田
　さらなる継続のためには何をお考えですか。
安田
　まだ漠然としていますが、世の中の方向としては、予防と歯周と審美に傾くだろうと思います。審美は大事ですから、いまもやっていますが、町医者ですから歯周と予防の拡大ではないかと考えています。極力削らない方向での診療が、患者さんに評価をいただけるのではないかと思います。

経営コンサルタントを利用せずにここまできた
高田
　問題点が出てきて、自分一人で堂々巡りをしているときに、相談をして改善されたことが実を結んできた。これからは、診療に専念しながら飛躍していこう。絶えずバランス感覚が必要だということを教えていただいたようなご発言でした。河田先生はどうされましたか。

河田先生

1953年、山口県生まれ。
1978年、城西歯料大学（現・明海大学歯学部）卒。
岡山大学医学部口腔外科学講座に3年間在籍後、兵庫県姫路市にて開業。
スタッフは勤務医1名、歯科衛生士6名。ユニット5台。1日の患者数約50名

河田
　因ったときにコンサルタントを頼んで、目に見える形でパワーアップしていったという安田先生の話を聞くと、それだけすごいものなのかと感心しています。私の場合は、家内が経済学部卒業ということもあり、経営的なこと、診療の悩み、スタッフのこと、患者さんから文句を言われたことも含めて、すべて家内に相談をしています。家内からいろいろなアドバイスを受けていたので、経営コンサルタントはいらなかったというのが実態です。アドバイスをしてくれたり相談にのってくれる人はやはり必要だと思います。
高田
　奥様とともに考え、進めてこられた医院経営の基本的なことは何でしょうか。
河田
　高田先生がおっしゃられたように、診療だけではなく、やらなければいけないことがたくさんありますが、いろいろやるのは当たり前、でも本業は医療なんだよということだと思います。最近とくにインフォームド・コンセントの不足が医院経営を圧迫している部分があるのではないか。ここに重点をおくと、医院経営はうまくいくのではないかと私なりに分析しています。と言いますのは、われわれ歯科医が集まったとき、医療的なレベルでかなり努力はしているけれど、患者さんはわかってくれないという話が結構多いのです。しかし、それはこちら側の言い分であって、患者さんサイドからみたときにまだまだ足りないことが多いですね。
　私の医院ではインフォームド・コンセントの1つの手段として、インターネットを活用していますが、ホームページに寄せられる患者さんからの相談や苦情などからいろいろなことが見えてきます。そのなかには、担当医の先生の説明不足による質問もあります。本当はすべて説明できる環境にしておかなければいけないのですが。これを補うために、たとえば抜歯や抜髄、歯肉の切除、デンチャーを入れたときなど100項目ぐらいの医療内容について注意書きや術後の説明などを、コンピュータで作成した文書を渡しています。
　また、インフォームド・コンセントには歯科衛生士が大きな戦力になっています。私が患者さんとのやりとりをすべて1人でこなすことはとても無理です。患者さんから聞き出すことも、患者さんに説明することも、私に代わって歯科衛生士をできるだけ活用します。現在 6名いますが、彼女たちの説明している時間を足すとものすごい時間になります。彼女たちと私とのやりとりは短時間ですみますので、効率よい診療ができます。患者さんが「治療してよかった」と思えるように、歯科衛生士が患者さんに上手く伝えることに重点をおいています。
高田
　河田先生は、コンサルタントに勝るとも劣らない専門知識をもった奥様がいらっしゃるので、われわれと違うと感じました。それと、インフォームド・コンセントをメインに、いろいろ苦心されている。それが経営の基本ではないかというお話ですが、植木清直氏（医業経営コンサルタント・故人）は、「われわれがやっていることは、歯科治療技術を媒体とした対人サービスだ」とよくおっしゃっていました。人に接することから、すべて考えなければならないのだよ。治療も、痛くないのが当たり前、抜けて当たり前というわけです。患者さんがその歯科医院に行ってよかったと思えるだけのドクターの精進、努力があって、スタッフがそれを認めているからこそ、うちにきてよかったでしょうと患者さんに言えるのだと思います。

経営コンサルタントの活用を検討中
高田
　鞍立先生は、いかがですか。

鞍立先生

1956年、新潟県生まれ。
1983年、日本歯科大学新潟歯学部卒。
同大補綴学講座に在籍。1986年に新潟県小干害市にて開業。
スタッフは歯科衛生士2名、歯科助手2名、歯科技工士1名。ユニット4台。1日の患者数約25名

鞍立
　私は、開業する半年ぐらい前に父の歯科医院に勤めたのですが、父の診療所が1つのいい見本になったのだと思いました。これは自分が開業したら使っていきたい方法だとか、逆にこれはいただけないやり方だとか、父の診療所をみながら考えて、いまの診療所があるのだと思いました。
　私のベースは、自分が住んでいる地域です。リサーチをして隣の町で開業しましが、生まれ育った土地ではなく、知っている人はごくわずかでした。ゼロからのスタートでしたので、地域と交流するしかないというのが原点です。小千谷市は15年前には45，000人いたのですが、過疎でお年寄りが増えています。大学の補綴科でデンチャーを中心に勉強しましたので、そこにターゲットを絞り、お年寄りの方にきてもらいやすい医院にしたいと考えました。また、この地域で細かい説明をしすぎるとお年寄りには苦痛だということもわかり、その辺の線引きは自分なりにやりました。
高田
　医院経営上の問題点については、どう解決されていますか。
鞍立
　私の悩みは、スタッフの問題です。スタッフの質をあげたいのですが、若い人が少ないのでなかなかできません。歯科衛生士は宝石のように大切ですし、アシスタントも確保するのに必死です。現在、歯科助手を含めて5人いますが、少し問題があるスタッフでも、診療所に休まずにきてくれる程度で満足するしかないこともあります。そのような地域的な問題があります。
　困ったときは、友人や交流関係のある人たちに相談しています。歯科関係者も、異業種の人もいます。いろいろな業種の話を聞けば、自分のポジションが大体はわかる。診療所の問題点などもある程度わかってきたつもりですが、そういうことを具体的に相談できる人間が周囲にいませんので、経営コンサルタントに相談する時期がきたのかなと思い始めているところです。これから業界が厳しくなって、もっと密に医院経営を考えていかなければならなくなると、歯科の特有性を知っている方に相談せざるを得ないと思います。もう1つ、コンサルタントをお願いしようかと考えているのは、スタッフとの関係で、「プロのコンサルタントの方はこう言っていたよ」というふうに使わせていただきたいということがあるからです。

まず自分自身を変えようとしてコンサルタントを依頼

高田先生

1953年、東京都生まれ。
1977年、神奈川歯科大学卒。
2年間薬理学講座に在籍しながら勤務医を経験。1979年に横浜市港北区にて開業。
スタッフは歯科衛生士4名、受付秘書1名。ユニット4台。1日の患者数約40名

高田
　お話を聞いていると、みなさんレベルが高くて、ほんとうにコンサルタントが必要なのは私だけのような感じがします。私も開業してからいろいろなことをやりました。インフォームド・コンセントしかり、それ以前に歯科医療技術がなければと学会に参加したり、雑誌に出していただいたり、発表したりしました。自信をもちたかったのと、好きなことを突き詰めていきたかったのですね。
　ただ、知り合いの先輩からは技術だけではだめだと言われてきました。患者さんも人間、われわれも人間です。昔のように、あの先生はがんこだけれど技術があるからいいという状況ではなくなってきたのは事実です。スタッフとも、笑顔のチームづくりをしていきたい。そのためには、院長が変わらざるをえないと思います。院長がいやなことを、スタッフを引き連れてやることはおかしい。そこら辺が、私の場合はコンサルタントを入れたきっかけです。
　私のところの問題点は、さきほど申し上げたようにスタッフの能力と年功給のギャップです。そこで来年度、職能給制度に変えることにしました。職能給制度といっても等価配分するわけです。一生懸命にやったものだけに分配しよう。院長が全部とらないよ。というのは、基本的にはみんなでやりたいわけです。ただし、個人個人の義務を遂行したうえでチームづくりをする。個人の責任もあり、権利もある。それがみんなが元気にできる源かなというのが、悩んだうえの結論です。ただ、そのシステムはどうしたらいいかという具体策が出なかったので、こういう方法もあるよということを開きたいと思って、コンサルタントと手を組みました。
　検討しているなかで、もう1つ問題が出てきました。私が当たり前だと思っていることでも、年齢差のあるスタッフにとっては、必ずしも当たり前ではない。せめて仕事の捉え方に対してだけは、意思統一が必要と考え、昨年1月より基準創造行動計画開発コースを全員で受講しました。
　受けてみれば当たり前のことなのですが、この当たり前のことができていなかった。もし、これを私がやりますと、「それは先生の感性でしょ」と言われますから、コンサルタントにお願いしたのです。
　初めは小学枚の道徳の時間を思い出し、堅苦しくうんざりしました。5人のなかの1人のあなた、気づきと挨拶、早起きと認識即行動……・。しかし、回が進むごとにスタッフの意識もだんだん変わってきました。「世の中ってこういうことなんだ」と、スタッフとの共通言語が得られました。ただこれからは、この基準創造行動を診療の場面にモジファイルする。実際に患者さんに接するとき、「これはこういうことなのか」とか、自分たちで身につけていかなければだめだと思います。その意味では、2度と受けるつもりはありません。

経営コンサルタントを上手に活用するには
高田
　では、どのようなときにコンサルタントを入れるのか。後輩から相談されたら、どのように話されますか。

河田
　私の場合は、コンサルタントが必要になったら、年齢も年齢なのでそろそろ止めます。経営状態が悪くなっても余力で何とかいけるだろうという自信はありますが。ただ、だからといってコンサルタントが不必要だというのではなく、私は家内という大切な人がいましたので、必要なかったというだけです。最初に申しましたように、コンサルタントに依頼する前に、リコールシステムをどうするかやアドバイス的な本がいろいろありますので、それを最低限やってみてからにしたらいいと思います。人のお世話になる前に、自分はこれだけ努力をした。あと何が足りないのかという姿勢がいちばん大事だろうと思います。
安田
　私の場合は必要です。自分でやってきたことを自分なりに要点を整理していって気がついたことですが、コンサルタントは私と相談して、内容を分析し、計画を立てて実行して、その後の管理をしてくれる人なのです。これは、歯周疾患患者さんを管理しているときの手法と同じではないか。言い換えれば、経営不振は、慢性病、生活習慣病ではないか。気がつかないうちに忍び寄ってきて、気がついたときには屋台骨をダメにしてしまう、悪い病気なわけです。ほんとうに悪くならないと痛みを伴ってこないという部分でも、歯周疾患と似ていると思います。
　私たちは歯周疾患の患者さんにまず検査をする、多方面から分析をして治療計画を立てて、モチベーションを高めて治療に入って、治癒した後はメンテナンスが必要になってきます。それと同じで、私の医院はメンテナンスのステージに入ってきていると思いますが、どこかで再発する危険性がありますから、つねにチェックを受けて何らかの症状が出始めたら、早めに手を打つことが必要ではないかと思っています。
　歯周疾患でも、自己管理がきちんとできる患者さんは、歯科医師が必要でない場合もあります。私のようにすぐにブラッシングをさぼってしまうような人には、サポートが必要です。私にとってコンサルタントというのは、歯科医師と歯周疾患の患者さんの関係と同じではないかと思っています。
高田
　なかなかむずかしいですね。歯科医院のための治療医、メンテナンスも含めてということですね。
鞍立
　歯科医院の特徴なのでしょうが、経営者は院長ですから、自主性とか主体性は絶対に忘れてはならないですよね。自主性があるなかで、そうだよなという話で吸収していくのはいいことだと思いますが、それを忘れるとコンサルタントのいいなりになってしまうでしょう。
　いま経営的に－一番苦しいのは、開業して3～5年からもう少したったくらいの先生方だと思います。本には3年ぐらいがまんしなさいと書いてありますが、われわれの業界は右肩下がりの状態ですから、3年たっても一向によくならない。低空飛行のままの人たちがコンサルタントを利用しようとしたときに、ある意味では危険性があるわけです。コンサルタントがテクニックを使っても、無理な部分はいっぱいありますので、それぞれの先生の自主性、コンセプトなり目標、医院経営の軸を忘れないようにしないと流されてしまうだろうと思います。
　私の基本姿勢は父の診療所を見たことだと思いますが、先輩として7つ年上の兄がいます。 2年前に父が亡くなるまでは副院長で、診療だけをしていればよかったので、診療以外のことに関しては私のほうが10年も先輩でした。いまはお互いに相談や情報のキャッチボールをしていますが、兄弟は別にしても、気のおけない話ができる先輩とか、同級生が身近なコンサルタント的役割をしてくれるのではないでしょうか。

コンサルタントを活用する際のアドバイスは

高田
　コンサルタントを使おうが使うまいが、いちばん大切なのは自分のしたい診療はどういうことなのか、その医療理念をもっているかどうかということです。鞍立先生がおっしゃったように、院長が軸になる。医療理念をきちっと押さえなければ、コンサルタントを頼んだとしても、いつまでたってもフラフラして満足できないことになるのではないかと思います。
　器用貧乏であるよりも、モチはモチ屋に任せる。そんな考え方も1つもっておいたらいいだろうと思います。最後にコンサルタントの活用について、これだけは言いたいということをお願いします。
安田
　コンサルタントを使えばやりぬけるという安易な発想は、間違いだと思っています。コンサルタントをどういうふうに選ぶのか。私も何人かに相談しました。たとえば、○○のマニュアルがほしいと言うと、うちにこれがありますからこれで解決しましょうと、すぐものを売ってくるコンサルタントは、はなからダメだと思っています。
　いまの経営コンサルタントは、マニュアルがほしいと言ったら、「先生、いっしょに作りましょう。いくらでも相談に乗りますから、案をまとめてください」と言って、答えは言わないんです。答えを言わずに金をとる（笑）。目に見えないものをきちんとした価値をもって売ってくれるのが、コンサルタントではないかと考えています。
河田
　この特集を読んでいる先生方は、コンサルタントに興味があるということですよね。私自身も偉そうなことを言っていますが、経営はあまり芳しくはなかったわけです。右肩上がりといえば格好いいんですが、右肩が上がってやっと人並みということですから、過去はかなり悲惨でした。そのとき、いろいろな特集を見るわけです。今回は経営コンサルタントがテーマですが、それを見てピンときたら、すぐやることも大切だと思います。
　経営コンサルタントはいいのかな、どうなのかなと考えていること自体が必要だということですね。それと経営コンサルタントにお願いしたら、高田先生が一度教えてもらったら十分とおっしゃっているように、1年か2年で卒業しなければダメだと思います。経営コンサルタントが自分がやったらこういうふうによくなったよとか、ここにいらっしゃる先生もよかったとおっしゃっているのだから、どこかにいいところがあるのだと思います。迷っているだけではなくて、興味をもたれる方は決断して、早く実行することも大切だと思います。みなさんのお話をお聞きして、めざしているものは同じなのだ。ただ方法論がいろいろあるのだと思いました。
鞍立
　まずコンサルタントを頼んだときの疑問として、金銭的にいくらぐらいかかるのかということがあると思います。税理士さんとかは顧問料がいくらとかわかります。だから、こういう特集ができるのだと思います。その辺がわからないと、へたをすると乗っ取られるのではないかという危惧をもっている先生方もなかにはいると思うのです。
　これだけの広範囲の項目があるわけですから、コンサルタントをお願いするにしても、院長がABCのAぐらい知っておかないと、どうにもならないわけです。技術的な診療も大事ですが、ほかのことに関してもできるだけ知識を得るためにウイングを広くして、院長の人間的な幅を高めるのもコンサルタントを利用するときの大きなポイントだろうと思います。コンサルタントの、人を見る目は天下一品です。アドバイスをすれば、この人ができるかできないかは一発で見抜きます。単純な日々の点数だけではない部分も大切にしておくことが、院長の自主性、医療理念につながってくるだろうと思います。
高田
　鞍立先生のお話で、コンサルタントに相談してみようとしたとき、金銭的な面でどのくらいなのかなど、デリケートな部分もありますが、差し支えないところで、安田先生いかがですか。
安田
　費用については、それぞれのケースやコンサルタントによって大きく異なると思います。たとえば、「経営的に問題がある場合は、それを改善するための準備期間として、最低でも半年くらいはかかります。したがって、その間だけ非常に優秀な歯科衛生士なり、事務長なりをパートナーとして雇用したと考えていただければよいのではないでしょうか」と、私の医院のコンサルタントが言っていました。
高田
　コンサルタントを頼むなら、こういうことに気をつけなさいという具体的なお話をいただきました。自分があって、頼むことだよ。他力本願ではいけないよ。自分の生き方を大切にしようと見つめ直すことが、根本的なことではないかと思います。また、そこを明確にしなければいけないのだと改めて感じさせていただきました。
　たくさんのヒントをお話しいただき、ありがとうございました。